AIVAR HALLER: Uus paradigma Kuusalu juhtimises

Viimasel ajal on Kuusalu vallas palju räägitud juhtimise ja eriti maatriksjuhtimise teemal. Oma pere suviste tegemiste tõttu olen selle kandi eluga kursis ja kuumadest teemadest osa saanud. Mulle on jäänud mulje, et Kuusalu on aastaid karmi poliitilise võitluse tallermaa. Ma ei ole osanud midagi arvata varasematest tüliküsimustest, aga nüüd käib jutt minu lemmikteemal ehk juhtimisest, mis olnud mentorina minu töö ja hobi 30 aastat, otsustasin ka sõna sekka öelda.

Mu eesmärk on aidata selgust saada maatriksjuhtimise tähendusest  ja teistest Kuusalu arengut mõjutavatest asjaoludest.

Klassikalises mõttes on maatriksjuhtimine üksikisikute juhtimise praktika, kus aruandluse liine on rohkem kui üks ja see paljusus on tingitud ettevõtte ristuvast struktuurist. Ärimaailmas võeti see kasutusele umbes 50 aastat tagasi. Metoodika arendati välja Jaapanis keeruliste tootmisprotsesside paremaks kontrollimiseks ja juhtimiseks. Spetsiifilised teadmised ja oskused koondati piiritletud ülesandega meeskondadesse. Konkreetse toote valmistamist hakati vaatama kui horisontaalset projekti. Suuremas ettevõttes moodustasid erinevad tooted (projektid) horisontaalteljel paralleelselt kulgeva jadastiku, mida siis ülevalt alla läbistasid administratiivsete osakondade (tootearendus, tootmine,turundus jne) piirded.

Ideaalis sooviti maatriksjuhtimise abil saavutada keeruka toote kiiremat valmimist. Paraku tõi see endaga enamasti kaasa hoopis suure segaduse (enamusel töötajatest oli juhte ja üsna vastandlikke juhtimiskorraldusi rohkem kui üks), tohutu bürokraatia (kõik püüti allutada põhjalike reeglite, eeskirjade ja juhendite kogumile) ning üsna keerulised inimsuhted (pidev hindamine, võrdlemine ja konkureerimine). Need kolm olid ka peamised põhjused, miks progressiivne ärijuhtimine jättis kõnealuse struktuuri 90ndatel kõrvale.

Asemele tuli taas uuendus Jaapanist, kus Toyotas arendati välja timmitud (Lean) protsessi juhtimine, mis on kliendikesksuse ja (voo)tõhususega tänaseni juhtimispraktikate evolutsiooniahela tipus. Kõiki etappe vaadeldakse (sise)kliendi ja -tarnijapilguga. Kliendi poolt vaadatuna jagatakse protsessid väärtust lisavateks tegevusteks ja väärtust mittelisavateks, viimast nimetatakse kulusäästliku mõtteviisi (lean thinking) kontekstis samuti raiskamiseks. Seega lähtub timmitud juhtimine kahest aluspõhimõttest – tuleb elimineerida raiskamine ning luua igas detailis kliendi jaoks väärtust. See tundub sobivat ka omavalitsusele?

Lähtudes eelnevalt kirjapandust ehk tuginedes maailmapraktikale, iseloomustab maatriksjuhtimist kõigi protsesside tugevale kontrollile allutamine, seejuures on fookus masinavärgi enda toimimisel, mis tekitab paratamatult bürokraatia, hõõrumise ja raiskamise. Seevastu timmitud juhtimises on fookus inimese (kliendi ja sisekliendi) vajadusel, igat protsessidetaili hinnatakse sellest lähtuvalt. Otsustamine ja vastutamine on valdavalt kollegiaalne ja viidud nn rohujuure tasandile.

Kuna Monika Salul on ette näidata juhtimisalaneteaduskraad, siis olen suures kimbatuses. Raske uskuda, et ta juhtimise ajalugu ei tunne. Äkki on lihtsalt mõisted segi läinud? Eksimine on inimlik ja andestatav. Seepärast peaksime pigem keskenduma püüdele selgitada ja mõista,millele konkreetselt plaanitakse Kuusalu valla juhtimisprotsessis fookus viia. Kas tugevamale kontrollile ja allutamisele või usaldusele ja koostööle? Kui räägime valda juhtiva organisatsiooni enda arengust ehk valla juhtimise paradigmaatilisest muutmisest, siis ilmselt peaksime kõigile huvipooltele arusaadavalt selgitama uue paradigma olemust. Seda saab näiteks teha Livegoedi ja Glasli organisatsiooni loomuliku arengu mudeli abil.

Selles mudelis huvitab meid praegu organisatsiooni arengu kolm etappi, et paremini mõista Kuusalus tänast olukorda.

Esimene etapp on pioneerifaas, kus organisatsioon toimib nagu suur pere. Põhiülesanne selles faasis on organisatsiooni käivitamine võimalikult vähese formaalsusega. See toimib hästi, kuni kõik saavad juhtimisotsusteks vajaliku informatsiooni õigel ajal kätte. Reeglina see juhitavus halveneb inimeste arvu suurenedes, süsteemi läbipaistvus ähmastub, vastutus hajub, lõpuks kujuneb välja korralik segadus ja kriis, mis ongi uude arenguetappi ülemineku kuulutaja.

Teist arenguetappi nimetatakse diferentseerumise faasiks. Organisatsioon korrastatakse ja standardiseeritakse. Kõik tööprotsessid ratsionaliseeritakse, reguleeritakseja formaliseeritakse. Organisatsiooni ja töötajaid vaadeldakse ja käsitletakse peamiselt instrumentaalselt, organisatsioon toimib nagu inimese konstrueeritud masin. See arenguetapp aitab organisatsioonil jõuda suurema eesmärgistatuse ja korrastatuseni.

Põhiülesanne on juhitava ja hallatava aparaadi ülesehitamine. Paraku muutuvad inimsuhted üha formaalsemaks ja keerulisemaks. Lõpuks hakkab bürokraatia vohama ja inimenepole enam tähtis – tõrkuva tegelase saab lihtsalt välja vahetada. Kui nüüd töötaja tunneb, et tema vajadustest ja arengust ei hoolita, siis hakkab ta võitlema. Kui saab aru, et võitlus ei kanna vilja, siis kas annab alla ja hakkab lihtsalt tööl käima või lahkub. Juht, kes räägib, et tema inimesi areng ei huvita, kas ei tunne inimesi või arengut. Uus üleminekukriis on küps.

Kriisi käigus, mis viib kolmandasse, integreerumise faasi, saab organisatsiooni juht aru, et inimesed on unarusse jäänud. Selle mõistmine ongi kriisist väljumise võti. Millegi tootmise või kellegi teenindamise asemel saab organisatsiooni põhiprotsessiks inimese areng.

Selles faasis organisatsioon toimib nagu elav organism. Põhiülesanne on tervikliku mõtlemise alusel tervikliku organismi arenguks eelduste loomine ja kaasvastutuse väljaarendamine. Avatus, süsteemi täielik läbipaistvus ja kollegiaalsete otsuste tegemine on selles arengufaasis organisatsiooni peamised tunnused.

See on paradigmaatiline muutus kaasaegses juhtimises ning on täna jõukohaseks osutunud üsna vähestele Eestimaa organisatsioonidele. Neid õnnelikke iseloomustab oma juhtimisfilosoofia ühine väljatöötamine, mis viib edasi ka siduvate ja kontrollitavate eesmärkideni. Organisatsiooni ja töötajate edasine arendamine kujuneb esmaseks juhtimisfunktsiooniks.

Nagu näha, kulgeb inimese ja organisatsiooniareng läbi kriiside. Igas kriisis nõutakse meilt parimat, mis eeldab julget otsustamist ja tegutsemist. Kriisid toovad esile ka nõrkused ja ahvatlused ning korrumpeerumise.

Konfliktijuhtimise guru Friedrich Glasl on öelnud, et seisame alati valguse ja varju pingeväljas. Oleme need, kes oma mõtlemise ja tegevuse kaudu üht või teist loovad. Kuidas meil läheb täna Kuusalus ja kogu Eestis selle teadmise valguses? Mulle tundub, et me kõik, kogu Eestimaa, vajame juhtimise paradigma muutust?

Inimene ja inimlikkus, üksteisest hoolimine ja austus peaksid saama väärilise koha. Kuusalu ja kogu Eestimaa rahvas vajab uuestparadigmast lähtuvat inimlikku juhtimismudelit, mis tõstab fookusesse inimese ja tema arengu. Tegelikult pole ju suurt vahet, kuidas oma juhtimise meetodit või stiili nimetame, vaid ikka see, et need inimesed, kelle elu me otsused mõjutavad, oleksid sisuliselt kaasatud suurte otsuste tegemisse.

Inimeste, kogukondade ja võrgustike sidumine on uue juhtimiskultuuri loojate ja kandjate missioon. Looduses tagab jätkusuutlikkuse liikide paljusus ja nendevaheline sümbioos. Konkureerimise ja vastandusmise aeg on ümber saamas. Ma soovin, et Kuusalu kandi elanikud lähtuksid sellest teadmisest oma juhtide valimisel.


Aivar Haller on juhtimismentor ja suviti Haapse küla elanik. Juuresolev lugu ilmus 12. detsembri 2018.a ajalehe Sõnumitooja rubriigis “Kirjakast” ning on avaldatud autori loal

KOMMENTEERI

Täida nõutavad väljad või kliki ikoonile, et sisse logida:

WordPress.com Logo

Sa kommenteerid kasutades oma WordPress.com kontot. Logi välja /  Muuda )

Google photo

Sa kommenteerid kasutades oma Google kontot. Logi välja /  Muuda )

Twitter picture

Sa kommenteerid kasutades oma Twitter kontot. Logi välja /  Muuda )

Facebook photo

Sa kommenteerid kasutades oma Facebook kontot. Logi välja /  Muuda )

Connecting to %s